J’ai une conviction profonde sur le management : on ne tire pas le meilleur de quelqu’un en l’écrasant. On le tire en lui montrant à quoi ressemble son plein potentiel.
La plupart des managers font l’inverse. Ils voient ce qui ne va pas. Ils corrigent ce qui manque. Ils mettent la pression sur les faiblesses.
Résultat : des équipes qui font le minimum pour éviter les reproches. Pas des équipes qui se dépassent pour atteindre quelque chose.
La théorie du sprinter
Imaginez un sprinter avec deux poids de 15 kilos à chaque cheville.
Il court. Il arrive à performer. Il tient les qualifications au centième près. Mais il ne sera jamais à son niveau réel — pas avec ces poids.
La question que je me pose en tant que manager face à un collaborateur qui « sous-performe » : est-ce qu’il a des poids aux chevilles ? Et si oui, quels sont-ils ?
Les poids en restauration, ça ressemble à ça :
- Un process mal défini qui génère de la confusion
- Un outil qui ne fonctionne pas correctement
- Un conflit non résolu avec un collègue
- Un manque de formation sur une compétence spécifique
- Un problème personnel que le travail aggrave
« Le QI des gens semble doubler quand on leur donne des responsabilités et de la confiance. »
Valoriser avant de critiquer
J’ai une règle dans mes feedbacks : les éloges précis, les critiques générales.
Quand quelqu’un fait quelque chose de bien, soyez précis. « Tu as géré la table 8 de façon remarquable ce soir — leur attente a été longue et tu as transformé ça en moment de convivialité. C’est exactement ce qu’on cherche. » Cette précision crée une ancre positive. La personne sait exactement ce qu’elle doit reproduire.
Quand vous devez critiquer, restez général. « On a eu quelques problèmes de rythme ce soir, on en parlera ensemble demain. » Pas « tu as raté la table 5, la table 8 et la table 12 ». Le détail d’une critique publique humilie. L’humiliation ne motive pas — elle paralyse.
Quand mettre la pression
Il y a des moments où la pression est nécessaire. Où il faut dire clairement : « Les résultats ne sont pas là. Si ça ne change pas, on devra prendre des décisions. »
C’est juste. C’est honnête. Et ça respecte la personne en lui donnant une chance de corriger le tir.
La théorie du sprinter s’applique ici aussi : si tu fais de bons temps, tu continues jusqu’à la finale. Si tu ne cours pas assez vite et que tu ne travailles pas à t’améliorer, tu regarderas la course des tribunes.
Ce n’est pas de la cruauté. C’est de la clarté. Et la clarté, en management, est une forme de respect.
Valorisation : « Tu es comme un sprinter avec deux poids de 15kg à chaque cheville. Tu réussis à performer avec une contrainte élevée et je t’en remercie. À moyen terme, je mobiliserai des moyens pour que tu retrouves ta liberté. » Pression : « Si tu fais de bons temps, tu continues jusqu’à la finale. Si tu ne cours pas assez vite, tu regarderas la course des tribunes. Actuellement tu passes les qualifications au centième prêt — si tu ne travailles pas davantage, la décision s’imposera d’elle-même. »
Donner de la confiance avant d’exiger des résultats
J’ai une conviction : si je recrute un manager moins fort que moi sur son poste, c’est que ce n’est pas la bonne personne. Un manager doit être plus compétent que moi dans son domaine. Sinon, j’aurais dû faire différemment.
Et une fois qu’on a la bonne personne, le rôle du dirigeant est de lui donner les conditions pour performer. Pas de micromanager. Pas de contrôler chaque décision. Donner la vision, les ressources, et la confiance — puis laisser faire.
- Avant de critiquer la performance, chercher les poids aux chevilles — ce qui empêche la personne d’être à son plein potentiel.
- Éloges précis, critiques générales — la précision des compliments crée des ancrages positifs.
- La pression est légitime quand elle est claire, honnête et donne une chance de corriger le tir.
- Un bon manager recrute des gens plus forts que lui dans leur domaine — puis leur fait confiance.
- La clarté en management est une forme de respect — personne ne grandit dans le flou.